Cualquiera que sea el modelo utilizado, la gestión y la evaluación del desempeño promueven un mayor alineamiento entre las expectativas del empleado y la organización.
Cada organización tiene sus propios criterios y modelo de evaluación, y una solución de gestión del desempeño debe poder soportar múltiples escenarios de uso, adaptándose con el tiempo.
El módulo de evaluación y reconocimiento proporciona las características necesarias para respaldar los ciclos de evaluación de desempeño, ascensos y revisión salarial. También le permite registrar comentarios continuos más informales o otorgar medallas a los empleados que sobresalen en ciertas áreas.
Diccionarios de habilidades y competencias
La gestión de las competencias y sus niveles de exigencia es una funcionalidad transversal, pero adquiere especial relevancia en el módulo de evaluación de la actuación profesional.
Las competencias (técnicas o de comportamiento) pueden entonces asociarse con funciones o bandas/categorías funcionales para determinar los criterios con los que se debe evaluar a los empleados.
Del mismo modo, los comportamientos pueden gestionarse y utilizarse en el proceso de evaluación.
Gestión de objetivos
La gestión de objetivos puede hacerse de manera centralizada, mediante un diccionario de indicadores que se utilizarán en el contexto de la evaluación.
Es posible definir los objetivos de la empresa, la unidad comercial o los objetivos individuales, cada uno con una escala específica apropiada para el indicador en cuestión.
Los objetivos asumen entonces pesos parametrizados, que se utilizarán para calcular la puntuación de este componente de evaluación.
Criterios de evaluación
Según el modelo de evaluación de su organización, puede definir los componentes y subcomponentes a considerar, y su peso:
- Comportamientos
- Habilidades
- Técnicas
- Comportamiento
- Objetivos
- Compañía
- Unidad de Negocios
- Individuales
- Proyectos
Los criterios pueden ser específicos para una función, banda/categoría funcional o unidad de negocio, entre múltiples combinaciones de reglas, lo que hace que el modelo se ajuste a cualquier realidad.
Plan de rendimiento
La comunicación del plan de rendimiento, al comienzo del ciclo de evaluación, es una oportunidad para que la dirección se reúna con cada uno de sus empleados y presente los criterios por los que se evaluará.
Si es necesario, el gerente puede ajustar los criterios definidos en cada plan y los cambios son validados por RRHH.
Autoevaluación
Si procede, en el transcurso del ciclo puede publicar tareas de autoevaluación para los distintos empleados.
Los criterios a considerar pueden ser los mismos que los utilizados para su evaluación, pero también pueden definirse criterios específicos a considerar en la autoevaluación.
Evaluación del rendimiento
La evaluación formal sigue siendo un instrumento ampliamente utilizado, a pesar de la importancia de la información continua o de otros enfoques actuales de la gestión del rendimiento.
Las evaluaciones intermedias pueden iniciarse a lo largo del año, lo que puede o no tener un impacto en la puntuación final de la evaluación.
Las evaluaciones finales, una vez realizadas, se someten a la aprobación jerárquica en una etapa temprana de la armonización.
Si es necesario, el equipo de RRHH tiene el control total del proceso en el Backoffice, e incluso puede ajustar individualmente la estructura de cada evaluación, o reasignar a otro evaluador.
Retroalimentación periódica
Un método más informal de seguimiento es una característica que permite dar, en cualquier momento, retroalimentación a un empleado.
La retroalimentación puede ser privada (el empleado es informado y puede ver) o confidencial (sólo el gerente tiene acceso a esta información).
Esta información es visible en el perfil del empleado, pero también en el formulario de evaluación como información complementaria.
Armonización de los resultados
Puede definir una curva de referencia para la distribución esperada de las puntuaciones de la evaluación.
Conforme se van presentando las evaluaciones, es posible comparar esta curva de referencia con las puntuaciones reales, lo que facilita la toma de decisiones o permite identificar la necesidad de revisar algunas evaluaciones.
La información es filtrable, pudiéndose seleccionar un área determinada de la organización, o una función específica.
También hay un paso en el ciclo, asegurado por el equipo de recursos humanos, en el que se realiza la validación global de todas las evaluaciones, con la posibilidad de devolverlas al evaluador.
Propuestas de promoción
Una vez definidos los criterios de calificación de las propuestas de promoción (en relación con la función y/o la futura función) existe la posibilidad de identificar a los empleados con potencial para ser promovidos.
Cuando se hace una sugerencia de promoción, se inicia una evaluación de las posibilidades, teniendo en cuenta la función para la que se propone al empleado. La nota de esta evaluación se tiene en cuenta al calificar la propuesta.
A su vez, se inicia un proceso de aprobación de la propuesta de ascenso que sigue la jerarquía del empleado.
Revisión salarial
Como resultado de la evaluación de rendimiento y/o de una propuesta de promoción aprobada, se puede proponer una revisión de los salarios.
Los importes pueden simularse, con visualización del impacto en las CC-nóminas del empleado y, tras la presentación, sigue un proceso de aprobación jerárquico.
A medida que se realizan las revisiones de los salarios, los gerentes pueden ver el impacto en la factura de los salarios de su equipo.
